Т. А. Петрова
К вопросу о построении профессиональной карьеры библиотекаря: постановка проблемы
В XXI веке преимущество перед другими библиотеками будут иметь те, которые вложили значительные средства в отбор и подготовку сотрудников, наиболее подходящих для выполнения соответствующих видов работ.
Библиотекам нужны профессионалы, способные адаптироваться в быстро меняющемся мире. Современный мир поражает скоростью развития новых технологий и услуг, которые требуют применения техники. Поддержание профессионального уровня становится все более сложным. Сегодня устаревание профессии - предмет реальных забот во всех видах трудовой деятельности, но особенно остро в информационной индустрии.
Казалось бы, "библиотека" и "карьера" - два понятия несовместимых. Во всяком случае в литературе они отсутствуют. В этом году комитет по научным программам и конкурсам при Библиотечном благотворительном фонде в рамках Международной научно-практической конференции "Молодые в библиотечном деле" (Москва, сентябрь-октябрь 2000 года) предлагал обсудить этот вопрос. Понятие "карьера" хорошо разработано в зарубежном менеджменте, сама проблема в отечественном менеджменте тоже имеет место. Попытаемся понять, как же может развиваться библиотечная карьера.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями, желаниями и установками.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера состоит из роста знаний, умений и навыков, которые определяют понятие "личностные ресурсы".
Навыки - это способности после обучения выполнять свою работу грамотно. Бывают два типа навыков - функциональные (или передаваемые) и приобретенные в ходе работы. Из опыта работы видно, что функциональными навыками библиотекарь овладевает в процессе получения образования, но наибольшее применение получают приобретенные навыки, а вместе с ними и профессиональные умения.
Карьера может идти по линии специализации или транспрофессионализации. В практической деятельности чаще имеет место внутриорганизационная карьера, связанная с траекторией движения человека в организации. Она может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Карьера может идти по линиям:
вертикальной карьеры - должностной рост (например, в библиотеке МарГУ за последние пять лет более 8% сотрудников повышены в должности до заведующих секторами и отделами);
горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии.
Исследователями было установлено, что оптимальный срок пребывания на одном посту - четыре года.
Затем необходимо либо перемещать его, либо не мешать ему уволиться, т.к. психологические отношения к работе зависят от времени пребывания в одной должности. За три-четыре года специалист накапливает опыт, а кривая энтузиазма и желание овладеть делом резко через 2-4 года "падает вниз". Например, в библиотеке МарГУ за последние пять лет около 80 % сотрудников переведены внутри библиотеки с вменением новых функциональных обязанностей без повышения по должности, а 50% уволились с работы. Перемещение в должности по горизонтали и вертикали не позволяет кривым энтузиазма и желания опускаться вниз, и они вновь начинают движение вверх;
Этапы карьеры, через которые мы все проходим, можно довольно точно предсказать. Сам процесс и проблемы, связанные с принятием решений по карьере, требует умения разбираться в таких вопросах, как самооценка, исследование рынка рабочей силы, и субъективной оценки ваших деловых качеств. Если говорить о молодых сотрудниках, сложность их положения состоит в том, что в учебном заведении их регулярно контролируют и этим сковывается свобода и инициатива принятия решений. Приходя в коллектив, они многого ожидают от своей первой работы, находясь длительное время в неопределенности продвижения по служебной лестнице. В результате - крушение надежд, если не хуже.
Такому столкновению с реальностью способствуют следующие факторы:
низкие начальные требования;
слабое самопринуждение;
слабая оценка работы;
нереалистично большие ожидания;
неспособность добиться должностных изменений;
опасения руководителя перед новичками с их новыми знаниями, большими надеждами, стремлением к солидным окладам.
Этапы развития карьеры не всегда связаны с этапами профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временный период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Последовательность этапов такова: предварительный, становление, продвижение, завершение, пенсионный.
В соответствии с формами развития профессионала различают:
Как показывают исследования, существует определенное противоречие между требованиями к уровню профессиональной компетенции библиотечных специалистов и их реальным уровнем. Профессиональные качества библиотекаря условно можно разделить на несколько групп, показывающих: отношение к работе; общий стиль поведения и деятельности; когнитивные способности; креативные способности личности; отношение к людям; отношение к себе.
Уровень профессионализма трудно измерить. Он не зависит от количества проведенных в библиотеке лет: квалификация сотрудника от стажа не вырастает, да и опыт может быть разным. Нельзя считать каждого сотрудника, имеющего диплом библиотекаря, профессионалом. В любом коллективе приведут в пример профессионалов,имеющих "постороннее" образование, работающих рядом с библиотекарями по образованию, но так и не ставших профессионалами. К числу наиболее важных форм удовлетворения потребностей библиотекарей в своем развитии относятся следующие:
В исследовании, проведенном библиотекой МарГУ поопределению профессионализма библиотекарей одним из наиболее интересных и познавательных в плане профессиональных ценностей, был вопрос о значимости профессиональных задач. Респондентам предложили перечень задач, которые оценивались по трем параметрам.
Общая картина ранжирования профессионально значимых задач коллектива библиотеки выдвигает на первые места среди первостепенных задач - сохранение профессионального уровня; среди достаточно важных задач - точное выполнение должностных обязанностей; у большинства не является задачей - возможность проявить лидерство. По сумме рангов лидируют задачи:
Анализируя итоги ранжирования значимости личных профессиональных задач, надо сказать, что основная часть респондентов обеспокоенасвоим местом в коллективе как профессионала-библиотекаря,уровнем своего авторитета в библиотеке. Из-за несостоявшейся партнерской связи "библиотека-сотрудник" многие из них не находятпрофессионального удовлетворения в работе и покидают библиотеку.
На стадии предварительного этапа карьеры новичок исследует возможности профессии. Опыт показывает, что перспективы продвижения по должностной лестнице крайне ограничены: десятки молодых специалистов "просиживают" на начальных должностях много лет. Отсутствие перспективы роста плюс фактическая уравниловка в зарплате, когда заработок зависит только от формального должностного роста, а не от качества труда, инициативности, подлинного делового вклада, приводят к постепенному угасанию энтузиазма, развивают инерцию и привычку "не переработать". И, тем не менее,некоторые библиотеки ведут какую-то работу по формированию резерва из числа молодых специалистов, но делается это без учета правил менеджмента. Например, почти во всех библиотеках торопятся "предъявить" молодому сотруднику должностную инструкцию, делают это на том этапе, когда не прошла профадаптация. На первых неделях сотруднику надо показывать технологические карты, характеристики рабочего места и должности, а эти документы, очень нужные и полезные, пока в библиотеках не разрабатываются. Должностные же характеристики слишком общи, поэтому их нельзя использовать в качестве критериев при подборе библиотечного персонала.
Далее следует этап становления. Здесь сотрудник противится изменению места работы, развивает компетенцию и по мере продвижения берет на себя все больше обязанностей и ответственности. Эмоционально он вступает в конкуренцию и соперничество, сталкивается с конфликтами "семья - работа" и увеличивает свою независимость.
Со временем начинается третья стадия - середина карьеры. Сотрудник развивает свой профессионализм и осваивает новые поля деятельности, так как спрос с него растет. Начинает обучение молодежи, но эмоционально меняется, начинает задумываться о смерти и пересматривать свое отношение к работе, коллективу, дому.
На следующем этапе поздней карьеры сотрудник начинает строить планы ухода на пенсию, подыскивает и готовит замену.
Такие этапы присутствуют в любой карьере за редким исключением. Сегодня же мы тратим больше времени на планирование отпуска, чем накарьеру, хотя планирование ее самая важная работа, которой мы занимаемся в жизни.
Менеджер по персоналу, или рекрутер, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако всегда важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
Например, в библиотеке МарГУ 24% это те, кто признает полное соответствие работы и призвания, 9% отмечают частичное соответствие призванию, и 67% частично удовлетворены работой, из них 38% респондентов привел в библиотеку случай.
Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. Ведущие консультанты страны в области менеджмента на основе опыта и наблюдений разработали схему служебно-должностного и профессионального роста работников.
Это:
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями:
Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации.
Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции до высшей точки.
Показатель уровня позиций - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист в данный момент своей карьеры.
Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том же уровне, где находится работник.
Говоря о библиотеках, надо отметить, что по данным исследования РБА в 1999 году руководители библиотек не проявляют заинтересованности к кадровой работе.Из предполагаемых опросом 150-200 ответов получено всего 37, в том числе 21 - от библиотек вузов. Анализ анкет показал, что по возрасту самым многочисленным является среднее поколение (30-45 лет) составляет 46-48%, а в некоторых библиотеках и 58-61%, т.е. налицо тенденция старенияколлективов. Хорошо, если костяк образуют 30-летние и "компьютерно-грамотные" сотрудники, которые поработают еще 20 лет... Но в некоторых библиотеках молодежи не набирается до 20% и среднее поколение никто "подпирать" не собирается.
Карьера руководителя и карьера специалиста выделены в качестве самостоятельных и почти не зависимых путей роста. До недавнего прошлого преимущественно должностной рост, имевший место в СССР, входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, существенно теряли в квалификации. Наша СПК традиционно была такова, что результаты учебы никак не были связаны с деловой карьерой. В отличие от нас обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. И одним из главных и важнейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы "человеческих отношений", вопросы изучения экономики, умения работать с деловой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством.
Определенная работа, должность, место в организационной иерархии не являются целью карьеры. Цель карьеры - это причина, по которой работник хочет иметь какую-то определенную работу, должность, место и то, как все это способствует его представлениям о карьере. Выбор целей для карьеры - процесс не мгновенный, а требует продолжительного времени, как и большинство процессов, связанных с управлением. Управление карьерой означает развитие определенных, но специфических способностей. Задача не простая, но ущерб от неудавшейся карьеры велик, как и велика удовлетворенность удачной.
Вот здесь и появляется проблема планирования карьеры. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающейся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Планирование карьеры начинается с процедуры подбора и расстановки кадров. Перечень профессиональных и должностных позиций представляет собой карьерограмму, т.е. формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками.
Планированием карьеры могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель, причем каждый располагает своим набором мероприятий. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва является составной частью развития персонала. Путем планирования карьеры сотрудникам показывается, какую должность они могут достичь нормальным образом, если приобретут соответствующий опыт в ходе лет с определенными исходными условиями получат хорошую оценку. Планы карьеры - в отличие от планов развития - не направлены на конкретные рабочие места, а показывают только профессиональную деятельность сотрудника. Планы карьеры должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы и осмысления карьеры, так как посредством их может быть произведено сильное мотивирующее действие, которое при необходимости может привести к серьезному разочарованию.
В библиотеках резерв на выдвижение определяется формально - чаще всего это просто список лиц, определенный руководством. Очень редко резерв, формируемый из "инициативных и динамичных профессионалов" работает во временных советах, комиссиях, в секциях методических объединений библиотек, привлекается к составлению плановых и нормативных документов. Это дает им возможность приобщиться к текущим делам библиотеки и показать свое профессиональное лицо. Еще реже применяется метод делегирования, хотя делегирование ответственности поощряет активность сотрудников. Но, как правило, руководители путают делегирование с перекладыванием ответственности на другого. Руководители разного уровня в библиотеке не могут отвечать за все сами, но, делегируя свою ответственность, они должны устанавливать не что делать или как делать, а, скорее, пределы ответственности или власти. Эффективное делегирование сопровождается составлением стратегии руководства по политике библиотеки и ее целям. В тоже время предоставление сотруднику большей свободы, чем он готов воспринять, способно вызвать у неготревогу и растерянность. Не все библиотекари могут или хотят быть частью управленческой структуры библиотеки, некоторые предпочитают неадминистративную деятельность. Тех же, кто проявляет организаторские способности и инициативу, нужно всеми способами поддерживать.
Очень многое зависит от настойчивости и решительности в проведении этой работы со стороны руководства библиотеки. Как бы ни называлась программа развития кадров - "непрерывное обучение", "соучастие в менеджменте" или "здравый смысл", руководство библиотеки должно относиться к ней как к своей центральной задаче.
В планировании карьеры следует разработать систему поощрений для каждой категории специалистов. Исследования показали, что финансовое вознаграждение не имеет для них решающего значения. Больше ценятся поощрения карьерные, по содержанию работы.
На планирование карьеры можно взглянутьс двух сторон: со стороны сотрудника и со стороны организации.
Для организации - это кадровая политика, планирование потребности в персонале, оценка личностных и профессиональных данных сотрудников, их социализация, оценка потенциала, внутрифирменное обучение и кадровые программы поддержки персонала.
Для сотрудников - это обучение и переобучение, планирование профессиональной и внутриорганизационной карьеры, выбор между горизонтальным, вертикальным и центростремительным развитием в организации, удовлетворение амбиций и потребностей.
На стыке интересов организации и конкретного сотрудника должна появиться та должность, находящийся на которой данный конкретный сотрудник реализует свой профессиональный опыт и личностный потенциал. Поэтому важно определить и попытаться состыковать возможности и потребности обеих сторон. Для этого давным-давно были придуманы профориентация и профессиограмма. Профориентацией условно назовем диагностику и описание профессиональных функций. Но в библиотеках профориентационная работа не ведется. Профессиограмма, же, описывает профессиональные и личностные требования к кандидату, его конкретные функции и условия труда. Вопросы профессиограммы в отечественном библиотековедении разработаны довольно хорошо (исследования Чачко А. И., Столярова Ю. Н. и др.)
Если профессиональные навыки и умения работником развиваются, то личностные особенности мало кто развивает. Помочь в этом призвана новая наука - соционика, сложившаяся на стыке старых наук психологии, социологии и информатики.
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека.
В настоящее время разработано несколько типологий личности:
Таким образом, в рамках соционики существует не только классификация типов личности, но и построенная на их основе классификация типов отношений, определение характеристик каждого типа и их предрасположенности к определенным видам деятельности, которые могут быть для них "прирожденными", как для специалистов.
Резюмируя вышеизложенное, надо сказать, что руководитель должен стараться учитывать все этапы карьеры своих специалистов. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации каждого члена коллектива. Построение профессиональной карьеры является одним из главных направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, в данном случае библиотечных, и повышения их профессионализма.
Список литературы.